İnovasyon Yayınları

Eğer başarı ile yönetilirse tedarikçi ile işbirliği inovasyonu, gelişmiş farklılaşma ve hız sayesinde, kârlı büyüme ve düşük maliyet sağlayabilir. Tedarikçiler fikir sunarlar, geliştirme maliyetini ve zamanını azaltırlar, satılan ürünlerin maliyetini düşürürler ve daha yüksek bir marka değerine ulaşmanın yolunu hazırlarlar.

1. Temel ve temel olmayan inovasyon aktivitelerini net biçimde tanımlayın

Ar-Ge masraflarını düşürüp, aynı zamanda inovasyon performansını artırmak neredeyse imkânsızdır. Bu durumda önemli olan, önceliklerinizi doğru olarak belirlemektir. Temel ve temel olmayan inovasyon aktivitelerinizi net bir biçimde tanımlamalı ve inovasyon hedeflerinize ulaşmanız için kritik olmayan bazı aktiviteleri dış kaynaklara devretmelisiniz.

2. Satın almadaki düşünce yapısını "maliyet hesabı" yapısından "kâr iyileştirme" yapısına dönüştürün

"Best Innovator" çalışmamızda tedarikçileri inovasyon aktivitelerine erkenden dâhil etmekteki en önemli sebep, kurum içinde bulunmayan imkânlara ulaşılması, bunu takiben pazarlama sürecinin kısaltılması ve ürün ya da hizmet çeşitliliğinin artırılmasıdır. Lider şirketlerin yüzde 90’ı tedarikçilerle işbirliği için planlı bir sürece sahipken, bu oran geri kalan şirketlerde yalnızca yüzde 54’tür. Çalışma aynı zamanda, şirketlerin tedarikçi ile işbirliği inovasyonuna gelecekte daha da çok başvuracaklarını da göstermektedir.

3. Değer zinciri ağı boyunca inovasyonu tutarlı biçimde yönetin

Tedarikçiler ile satın alma birimi ne kadar yakın ilişkide olursa, market ayrımı yapma sürecinde sahip oldukları ağ da o kadar etkili olacaktır. Bu da, şirketin inovasyon hedeflerini ve tedarikçinin en başarılı olduğu alanları anlamayı gerektirmektedir. Aşağıdaki maddeler ile başarı yakalanabilir:

• Alıcı ile tedarikçiler arasında ve tedarikçilerin kendi arasında, iletişimi net hale getirmek için “ortak” bir dilin kullanılması
• Dikkat ve hız temin etmek için değer zinciri ağının hangi stratejik arama alanlarında aktif olduğunun belirlenmesi
• Ağ ortaklarının pazarlama süreci ve kâr sürecini kısaltmak için nasıl işbirliği yapacaklarının tanımlanması ve inovasyonun tüm aşamalarının yönetilmesi

Nihai sonuç

Tüm katılımcılar için değer sağlayacak bir ağ yaratmanın getirdiği zorluğun da ötesinde, her bir ortağın üstüne alması gereken pek çok küçük ama çok önemli görevler bulunmaktadır. Örneğin, her bölümün kendi içyapısını, iş akışını ve projelerini geliştirmesinden ve dış ağın yönetimine yardım etmesinden herkes faydalanmaktadır. Ağ, inovasyonu destekleme yolunda, şirketin ve her bir tedarikçinin yenilenmesine ve gelişmesine yardım etmektedir.

"Collaborative Supplier Innovation" makalesinin tamamına buradan erişebilirsiniz.

Konferansın ana mesajları aşağıda özetlenmiştir:

• Meksika'daki girişimciler, üniversiteler ve sivil toplum kuruluşları gibi farklı tipte organizasyonlardan, bir şirketin nasıl kurulacağı ve yönetileceğinden nasıl yatırımcı çekileceğine kadar geniş bir yelpazedeki meselelerde eksiksiz destek alabilmektedir.
• Girişimcilerin şirketleri olgunlaştıkça, günlük operasyonlara nezaret edebilmek için geleneksel işletme alanlarında deneyimli yönetici ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Şirket büyüdükçe maliyetlerin kontrolü ve yönetişim önem kazanmaktadır.
• Meksikalı girişimcilerin Silikon Vadisi'nin başarı faktörlerinden öğrenebileceği önemli dersler vardır. Başarıya ulaşmış olanlar hala başarı yolunda olanlara yardım etmelidir.
• Meksika, girişimcileri cesaretlendirmek için güçlü bir ekosistem geliştirmektedir ancak yatırımcıların (yerli ve yabancı), kamu politikalarının ve hizmet sağlayıcıların desteğinin devam etmesi elzemdir.
• Sermaye sağlamak ve yönetim kurulunda görev yapmak, yatırımcıların yapabileceği şeyler arasında çok kısıtlı kalmaktadır. Doğrudan iş fonksiyonları ile çalışan ve çok değerli pratik uzmanlık öneren yatırımcılar, şirket performansının en iyi uygulamaların seviyesine getirilmesini oldukça hızlandırabilmektedir.
• Yerleşik teknolojilerin yeni kullanımlarını bulabilen girişimciler, yatırımlara en yüksek getiriyi sağlayabilmektedir.
• Meksika fonlar fonuna (Fondo De Fondos) yatırım yapmak, fonların çeşitli girişimci şirketlere yönlendirilmesi sebebi ile çarpan etkisinden yararlanmak için iyi bir fırsat oluşturmaktadır.

"Mexican Innovation, Entreprenurship, and Venture Capital Financing" makalesinin tamamına buradan erişebilirsiniz.

Tedarikçi Bazlı İnovasyon: İnovasyon Liderlerinin Uygulamaları

Konuşmacı: Paul Carrannanto, Yönetici Ortak, A.T. Kearney

• Satın almanın maliyet dışında da katkı sağlamaya başlaması ile bu fonksiyon, tedarikçilerin potansiyel inovasyonlarını takip etmekte ve inovasyon odaklı tedarikçiler ile şirket arasında bağlantı kurmaktadır.
• Sistemli inovasyon yönetimi süreçleri vasıtasıyla, tedarikçilerin inovasyon yeteneklerinden faydalanmak, pazara sürüm süresi daha kısa olan, uygulaması daha az riskli, daha yüksek kaliteye sahip ve en önemlisi daha kârlı ürün ve hizmetler geliştirilmesini sağlamaktadır.
• Tedarikçileri inovasyon çabasında dâhil etmek zor bir görev olabilir. Tedarikçilere geleneksel olarak rekabetçi şekilde yaklaşan şirketler, tedarikçilerin güvenini kazanmakta sorunlarla karşılaşabilir. Bu noktada, tedarikçilerin ne şekilde ödüllendirilmesi gerektiği sorusu oldukça önemlidir.

Geleceğe Odaklanmak: Campbell Soup Company'nin Önde Gelen Uygulamalar Vaka Analizi

Konuşmacı: Brian Freedman, Üst Düzey Yönetici, Campbell Soup Company

• Uzun bir geçmişe sahip olan diğer birçok şirket gibi Campbell Soup da açık inovasyon fikrine önce karşı çıkmıştır. Ancak yüksek Ar-Ge maliyetleri ve şirket dışında gerçekleşen inovasyon miktarı daha açık bir modele geçilmesinde temel etkenler olmuştur.
• Şirket içi Ar-Ge yeteneklerini artırırken yatırım ve riski azaltması sebebiyle açık inovasyon şirketin brüt gelir artışında anahtar konuma gelmiştir.

İktisadi Büküm: Amerika Birleşik Devletleri için Küresel Doğrudan Yabancı Yatırımın Olası Sonuçları

Konuşmacı: Erik Peterson, Yönetici Ortak, A.T. Kearney, ve İdari Yönetici, Global Business Policy Council

• Küresel ekonomik görünüm üç sebepten dolayı yön değiştirmektedir: küresel ekonominin yeniden canlanması, enerji üretimindeki yeni gerçeklikler ve rekabetçilik için yarış.
• Şirketlerin inovasyon için işbirliğine giderek başarıya ulaşmasına benzer şekilde, ülkeler de kamu kurumları, özel sektör ve sivil toplum arasındaki artan etkileşimden faydalanacaktır.

"Supplier-Driven Innovation and Sourcing in the IT Category" makalesinin tamamına buradan erişebilirsiniz.

Ar-Ge için dış kaynak kullanımı gibi hızlı çözümler üretkenliği artırmamıştır

Yaygın dış kaynak kullanımı nedeni ile sözleşmeli araştırma kuruluşu sayısı 2001'den bu yana yıllık %10 artış göstermişken her adımdaki kapasite muhafaza edilmiştir. Yap ya da satın al kararları fırsatçı ve maliyet bazlı görünmektedir. Bu yaklaşım uzun vadeli inovasyon işbirliği için sağlam bir temel oluşturmamaktadır.

Ar-Ge portföy önceliklerinin sürekli değiştirilmesi yaratıcılığı azaltmakta ve proje stoku değerini yok etmektedir

Projeleri iptal etme kararlarının yaklaşık olarak yarısı bilimsel ya da tıbbi temellere dayanmamakta ve bu kararlar finansal ve stratejik nedenlerle alınmaktadır. Ancak stratejik yönetim kararlarının ilaç sektörünün uzun geliştirme süreleri ile uyumlu olması için uzun vadeli taktiklere dayalı olması gerekmektedir. Sonuç olarak, yaratıcılık azalmakta ve proje stoku değeri yok edilmektedir.

Ar-Ge değer zincirinde başlangıç keşif aşaması ile son geliştirme aşaması arasında net bir kırılma noktası bulunmaktadır

Klinik kavram kanıtlama aşaması, yüksek riskli başlangıç aşaması inovasyon projelerini iyi planlanmış ve ulaşılabilir geliştirme programlarından ayırmaktadır. Planlama ve uygulama farklı yetenekler gerektirmektedir. Bazı ilaç firmaları hâlihazırda bu durumunun farkına varmıştır ve şirket içi organizasyonlarını iki değer zinciri aşamasının risk profiline ve gerektirdiği yetkinliklere göre uyarlamıştır. Biz bu iki modelin net olarak ayrılmasına yönelik önemli bir hareket olacağını tahmin etmekteyiz. Gelecekte başarıyla kârlı büyümeye odaklanan ilaç firmaları yeniden yapılandırılmış değer zincirlerine ve yeni iş modellerine sahip olacaktır.

İlaç değer zincirinin yeniden yapılandırılması yeni iki ana iş modelinin ortaya çıkması ile sonuçlanacaktır

Molekül keşfi: Bu modeli uygulayan ilaç şirketleri pazara sürme ve pazarlama aktivitelerine devam etmeyecektir ve bugünkü biyoteknoloji şirketleri gibi ancak daha büyük ölçek avantajı ile iş modellerini mümkün olduğunca fazla endikasyona yönelik klinik adaylar bulma üzerine kuracaklardır.

Terapilerin uygulamaya geçirilmesi: Diğer şirketler pazar odaklı geliştirme ve pazara sürme faaliyetlerini yürütecektir. Bu şirketler tüm proje stoklarını dış kaynaklardan karşılayacak, düzenleme ile ilgili karmaşıklıkları ülke bazında ele alacak, pazara girme yeteneklerini genişletecek ve değer bazlı yeni öneriler ortaya koyacaklardır. Buna ek olarak, dış kaynak kullanımı artışının ortaya çıkardığı yüksek yeterliliğe sahip sözleşmeli araştırma kuruluşları sayesinde yeni ittifaklar kurulacaktır. Niş pazarlarda ve yüksek uzmanlık gerektiren alanlarda, eğer gerekli yetenekler mevcutsa ya da satın alınabilirse, hibrid oyuncular değer zincirinin başından sonuna kadar faaliyet gösterebilecektir.

Kontrol edilemeyen piyasa güçleri değişime yol açmadan önce ilaç şirketlerinin iş modellerini aktif olarak seçmesi ve netleştirmesi gerekmektedir

İki iş modelinden birine odaklanan ilaç şirketleri en yüksek başarı şansına sahip olacak iken her iki iş modeline birden uyum sağlamaya çalışan şirketler iki modelde de başarısız olma riski ile karşı karşıya kalacaktır. İş modeli kararı verilirken şirketin değer zinciri boyunca rekabetçiliği dikkate alınmalı ve karar verilen modelin uygulamaya geçirilmesi sağlam stratejik temellere dayanmalıdır.

Bekle ve gör stratejisini uygulayan şirketlerin, pazara erişim ve Ar-Ge faaliyetlerinde artan güçlüklerin etkisi ile kâr marjları düşecektir. Özetle, ilaç şirketlerinin şimdi harekete geçmesi gerekmektedir.

"Unleashing Pharma from the R&D Value Chain" makalesinin tamamına buradan erişebilirsiniz.

Rotayı Çizmek

Tüm inovasyon projeleri için gerekli ön koşul süreç boyunca pusula görevi görerek yönlendirme sağlayacak olan net bir inovasyon stratejisidir. İnovasyonun izleyeceği yol birçok şirket için karşılanmayan müşteri ihtiyaçları, sosyal ve hukuki değişimler, gelişmekte olan teknolojilerin oluşturduğu iş fırsatları gibi kavramlar üzerinden belirlenir. Önemli olan izlenecek yolun şirket stratejisi ile uyumlu olmasıdır. İnovasyon liderleri pazar ve teknoloji dinamiklerini analiz etmek bunların getireceği fırsat ve tehditleri anlamak için daha çok kaynak ayırmakta ve bu analizler sonucunda ortaya çıkacak olan rotanın şirket stratejisi ile uyumlu olmasına özen göstermektedirler.

Başarılı şirketler sadece ürünlere odaklanmamakta; süreç, hizmet ve iş modelleri için de inovasyon gerçekleştirmektedir. Ayrıca bu şirketler yüksek etkiye sahip olabilecek fikirleri diğerlerinden ayırabilmektedirler. Başarılı inovasyonun bir diğer sacayağı da değer zincirindeki oyuncularla işbirliği yapmaktır. Bütüncül ve dengeli bir inovasyon yaklaşımı bu şartları yerine getirerek sağlanmaktadır.

Denize Açılmak

İnovasyon için yaratıcılık kadar kusursuz icra da önemlidir. Bunu sağlamak için de geliştirme işleyişinin dizayndan pazarlamaya kadar tamamını yönlendirecek basit ancak sağlam inovasyon geliştirme süreçleri gereklidir. Bu süreçler geliştirme sürecine devam edip etmeme kararının doğru aşamada alınmasını ve bu kararın uygulanmasını sağlayan kilometre taşlarına sahiptir.

İnovasyonda uzmanlaşan şirketlerin portföy yönetimi uygulamaları incelemeye değerdir. Bu şirketler, inovasyona ayrılan kaynakları toplu halde incelemekte, eksik kalan ve tutarsız alanlarla ilgili aksiyon almakta ve gerekli görüldüğü hallerde projeler arasında kaynak tahsisi gerçekleştirmektelerdir. Bunların yanı sıra, incelenen şirketlerin Ar-Ge, pazarlama, satış ve üretim gibi departmanlardan disiplinler arası ve yüksek verimliliğe sahip takımlar kurmakta ve böylece inovasyonu tüm yönleriyle ve zamanında ele alabilmektedirler.

Son olarak, inovasyon liderlerinin tamamı inovasyon kültürünün inşa etmenin ve sürdürmenin önemini vurgulamaktadır. İnovasyonun şirket içinde değerli bulunması, risk almanın teşvik edilmesi ve başarısızlığın öğrenmek için bir fırsat olarak görülmesi, rakiplerden daha hızlı olmanın öncelikli görülmesi, inovasyon için şirket içi ve şirket dışı işbirliğine açık olunması, çalışanların inovasyon için yeterince serbest olması, müşteri odaklı olma ve değişikliğe açık olma başarılı bir inovasyon kültürünün temel özellikleri arasında yer almaktadır.

Nihai Liman

Başarılı şirketler piyasa koşulları iyi olduğunda da kötü olduğunda da ortalamanın üzerinde performans göstermektedir. Bu şirketler kendileri için net bir inovasyon stratejisi hazırlamakta ve ihtimalleri hesaplayarak gelecek vadeden fikirleri seçip onlara odaklanmaktadırlar. Sonuç olarak, pazarda ihtiyaç duyulan inovatif öneriler ortaya çıkmaktadır.

"Innovation: A Solid Wager, in Good Times and in Bad" makalesinin tamamına buradan erişebilirsiniz.

Değişim İhtiyacı

Çoğu pazarda telekom, altyapı hizmetleri ve sigorta sektörleri metalaşmıştır ve farklılaştırılmış ürünler sunmak oldukça güçtür. Bunun sonucu olarak, yerleşik şirketler genellikle müşterilerini pazara yeni giren oyunculara kaptırmaktadır. Günümüzde, sosyal medyanın da etkisi ile müşteriler daha yüksek beklentilere sahiptir ve müşteri deneyimi daha büyük önem kazanmıştır. Bu duruma karşılık, şirketler genellikle müşterileri üyelikleri iptal etmemeleri için ikna etmeye çalışmakta, rakip firmalara geçebilecek olan müşterilere daha avantajlı şartlar sunmakta ve müşteri memnuniyetsizliğinin temel nedenlerini analiz etmektelerdir. Bu önlemlerin faydaları bulunmakla birlikte, büyümeyi sağlamak için farklılaştırma gerekmektedir.

Sadık Destekçiler Elde Etme

Yüksek müşteri memnuniyeti hiçbir şeyi hatalı yapmamaya ve bazı şeyleri çok iyi yapmaya dayanmaktadır. Her şirket kendi organizasyonuna ve bulunduğu sektöre uygun yaklaşımlara ihtiyaç duymakla birlikte, farklılaşma için uygulanabilecek önemli yöntemler şunlardır:

Basitleştirme: Müşterilerin asgari ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik şeffaf ürün ve hizmetler sunmak

Özgün ve Karizmatik Reklamlar: Güçlü marka değeri oluşturmak

Müşteri Hizmetlerinde Farklılaşma: Müşteriler için özgün bir şey yapmak, örneğin Vodafone Hollanda'da müşteri hizmetleri ile yapılan görüşmeleri dakika bazında değil arama bazında ücretlendirmekte

İlgi Uyandıran ve İnovatif Hizmetler: Müşterilere ihtiyaç duydukları ancak şirketten beklemedikleri hizmetler sunmak

Bu liste tabi ki eksiksiz değildir ve inovasyon farklılaştırma için her zaman yeni fırsatlar sunacaktır. Ayrıca farklılaştırma için aynı tekniğin sürekli olarak kullanılması da mümkün olmamaktadır. Rekabet avantajını sürdürmek müşteri deneyimi ve değer önerisine yönelik inovasyonlar gerektirmektedir.

Nasıl Duygusal bir Bağ Yaratılır

Memnuniyetsizliği memnuniyete çevirebilecek bir müşteri deneyimi yaratmak, kısa vadeli metrikler yerine yaşam boyu müşteri değeri gibi uzun vadeli ölçülere odaklanmayı gerektirmektedir. Müşteri yaşam süresini artırmak temelde müşteri ile duygusal bir bağ oluşturmaya çalışmaktır. Bu da zaman içinde adım adım izlenecek bir süreç ile mümkündür. İlk adım müşteri ile yeniden bağlantı kurmak ve ürün, hizmet ya da şirketi farklılaştıracak iç görüler elde etmektir. Sonraki adım ise şirketi rakiplerinden ayıracak temel değerleri keşfetmektir. Müşteri geribildirimi ve temel değerler ile müşterilere yeni bir değer önerisi sunmak mümkün olacaktır. Duygusal bağı yaratmak için gerekli olan son adım ise ürün ve hizmetleri yeni değer önerisine göre uyarlamaktır. Yeni değer önerisi ne olursa olsun, işletme modelinin bu değer önerisi ile tümüyle paralel olması gerekmektedir. İşleyiş ve kültürdeki değişimlerin gerçekleştirilmesi birkaç yıl alsa bile, elde edilecek sonuç, sarf edilen çabaya değecektir.

"How to Create an Entirely Different(iated) Customer Experience" makalesine buradan erişebilirsiniz.

Beklenenin aksine, inovasyon sadece kusursuz beyin fırtınaları ve efsanevi liderler önderliğinde mümkün değildir. Çalışma sonuçları, her şirketin atacağı temel adımların inovasyon sürecini iyileştirme ve başarılı sonuçlar elde etmekte önemli olduğu göstermiştir:

• Başarılı örneklerde, liderlerin açıkça belirlenmiş ve test edilmiş inovasyon stratejileri ve buna uygun yönetim süreçleri bulunmaktadır.
• İnovasyonu istemenin başlıca nedeni kâr oranını arttırmaktan ziyade büyüme sağlamak olduğu görülmüştür.
• Şirketlerde inovasyonun, büyük çoğunlukla yarının planlarını bugünün ihtiyaçları karşısında korumayan liderler tarafından yönetildiği görülmüştür.
• Sürdürülebilir inovasyon belli başlı başarı ölçütlerinin belirlenmesi, takip edilmesi ve gerektiğinde düzeltici önlemlerin alınması sayesinde mümkündür.

İnovasyon stratejilerin sonuç vaat edebilmesi için, bugünün ihtiyaçları karşısında gölgede kalmayan türden olmaları gerekmektedir. İyi inovasyon liderleri, bugünün kargaşasında, gelecekteki inovasyon amaçlarından sapmamayı başarabilmiş liderlerdir. Bu çalışmada incelenen inovasyon liderlerinin hızlı sonuçlar alırken uzun dönem büyüme fırsatlarını da değerlendirme yolunda zamanlarını bugünün ihtiyaçlarını yönetmek ve yarının ihtiyaçlarını planlamak arasında dağıttıkları görülmüştür.

İnovasyon stratejisi gerçekten gerekli midir?

A.T. Kearney'nin Avrupa'nın en yenilikçi firma yarışmasında elde ettiği sonuçlar göstermiştir ki, belirli inovasyon stratejisine sahip şirketlerin %86'sı inovasyon performanslarını yeterli ya da beklenenin üzerinde olarak değerlendirmektedir. İnovasyon stratejisine sahip olmayan şirketlerden ancak %50'si benzeri bir değerlendirme yapabilmiştir.

Ancak açıkça belirlenmiş bir inovasyon stratejisi yalnız başına başarıyla sonuçlanamaz. Sorumlulukların belirlenmesi, kaynakların atanması ve performans ölçütlerinin belirlenmesi de inovasyonda ilerlemeyi sağlamadaki önemli adımlardır. Özellikle kaynakların inovasyona adanması en zorlu alanlardan biri olarak göze çarpmaktadır. Birçok yönetici uzun dönemde inovasyon yakalama amacını, kısa dönemde sonuçlar elde etme yolunda gözden çıkarmaktadır.

İnovasyona kim liderlik eder?

Birçok şirkette, inovasyonun tam tepeden olmasa da, şirket hiyerarşisinde üst seviyelerden yönlendirildiği düşünülmektedir. Anket sonuçları göstermektedir ki, iş birimleri yöneticileri inovasyon süreçlerinde liderlik rolü üstlenmektedir. CEO'ların aksine, iş birimleri yöneticileri tarafından yönetilen inovasyon süreçlerinde uzun dönem hedefler ve bugünün iş gereksinimleri arasındaki çizginin kaybolması daha muhtemeldir.

Bunun yanı sıra inovasyon yıldızları olan P&G Google gibi firmalarda, açık kaynak yöntemi de sıklıkla görülmektedir. Örneğin P&G'nin inovasyon stratejisi, yeniliklerin en az %50'sin tedarikçiler, hatta bazen rakipler tarafından yönlendirilmesi üzerine kuruludur. Ancak bu orta ölçekli bir firma için riskler içeren ve önerilmeyen bir yoldur.

Bugün ve Yarın

İnovasyon stratejisi geliştirmek, sektörlere özel değişkenlerin, şirket kültürünün ve bazı durumlarda şirket yaklaşımına kıyasla mevcut yetkinliklerin iyi değerlendirilmesini gerektiren meşakkatli bir süreçtir. Başlangıçta "şirketimde inovasyonu nasıl sağlamalıyım?" sorusuna cevap vermek zor olsa da, çoğunlukla inovasyona engel olan nedenler daha temelden başlar; bunlar da inovasyon konusunda kararlılık ve istektir.

"Great Innovation Starts with the Fundamentals" makalesinin tamamına buradan erişebilirsiniz.